Дилер, закупивший продукцию Filum на сумму 10 000 руб., получает сертификат Ozon на 1 000 руб. в подарок. Для участия в маркетинговой программе необходимо ...
Уважаемые партнеры! Приглашаем вас принять участие в маркетинговой акции - закупайте в Merlion технику для кухни VITEK и Rondell (кофеварки, кофемашины, кофемолки) и ...
Уважаемые партнеры! Приглашаем вас принять участие в маркетинговой акции – закупайте в Merlion оперативную память и накопители SSD Patriot и получите бонус до 2,5% от ...
Уважаемые партнеры! Приглашаем вас принять участие в маркетинговой акции - закупайте в Merlion планшеты DIGMA и DIGMA PRO и получите бонус 15 000 руб. за каждые 500 000 руб. закупок ...
Уважаемые партнеры! Приглашаем вас принять участие в маркетинговой акции по сетевому оборудованию DIGMA. Период действия акции: с 1 ноября по 31 декабря 2024 г. За ...
Цифры не радуют: согласно отраслевым исследованиям, половина начатых ИТ-проектов заканчивается провалом. И чем крупнее проект, тем хуже результат — примерно каждые два из пяти проектов с бюджетом от 15 млн. долл. и выше терпят неудачу, а 17% из них приводят к таким последствиям, что компания оказывается перед угрозой потери бизнеса. В числе причин подобного развития событий обычно упоминают нехватку ресурсов, отсутствие необходимого персонала, противоречия и изменения в требованиях к проекту, слабую проработку проекта и ненадлежащее использование технических средств. И кто, по-вашему, оказывается виноват, если при реализации важного ИТ-проекта заявленные требования не достигаются, бюджет перерасходуется, а сроки срываются? Конечно, это CIO. Потому что даже в том случае, когда формально функции управления ... читать далее.
Они добиваются полной ясности во всемю. Неоднозначные или противоречивые распоряжения ведут к ошибкам, повторному выполнению работ, срыву сроков и выходу за рамки бюджета.
Они не ходят за указаниями, а берут управление на себя. Они издают распоряжения, потому что знают, как нужно решать задачу. Вы не услышите от них фразу вроде следующей: “Руководство говорит, что нам нужно делать так…”.
Они фильтруют информацию. Поскольку в рабочих разговорах всегда присутствует бесполезный “шум”, они немедленно выделяют важные для проекта факты и отбрасывают ненужную информацию.
Они постоянно оценивают ситуацию по ходу дела. Частные изменения рыночной ситуации и логистики компании требуют постоянной корректировки плана реализации проекта. Остановка для проведения углубленного анализа там, где нужно просто проявить должное усердие, потянет проект вниз.
Они умеют правильно строить разговор. Они знают цели и болевые точки каждого члена команды и всех заинтересованных лиц. Это потому, что, прежде всего, они умеют слушать и только во-вторых — говорить.
Они планируют регулярные встречи для обмена мнениями. Речь не идет о том, чтобы непрерывно устраивать совещания. Важно знать, в какие моменты по ходу выполнения отдельных этапов проекта имеет смысл обменяться мнениями.
Они правильно расставляют людей. Управляя проектной командой, они действуют подобно великим футбольным тренерам, которые выстраивают рисунок игры с учетом сильных сторон каждого игрока.
Они источают уверенность. Без этого трудно рассчитывать на доверие со стороны членов проектной команды и их приверженность общему делу.
Они сохраняют самообладание. Они понимают, что члены проектной команды будут судить о них по тому, как они ведут себя в сложных обстоятельствах, а не в условиях, когда все идет хорошо.
Они уважают право сотрудников на отдых. Конечно, соблюдение сроков и бюджета проекта, а также удовлетворение ожиданий заинтересованных в проекте сторон, — это очень важно, но не может быть достигнуто путем выжимания всех сил из членов команды. Хороший менеджер проекта думает о долгосрочной перспективе.
